Nel suo trattato, intitolato ”An aggregation of some General Management and associated antecedents of modern project management”, Alan Stretton, ex professore della "University of Technology" di Sidney (Australia) e attualmente docente presso la "University of Management & Technology" negli Stati Uniti , ripercorre la storia delle teorie di gestione aziendale tradizionali dai primi '900 ad oggi, osservando come la pratica di gestione di progetti "trasversali" alle diverse linee funzionali sia stata già da allora gradualmente applicata e inserita nelle modalità operative delle grandi organizzazioni, e come le diverse scuole di pensiero sulla gestione d'impresa abbiano a loro volta influenzato e plasmato lo sviluppo della teoria e delle pratiche del Project Management fino ai nostri giorni.

Il primo articolo delle serie segnalato è "Kanban in a nutshell", appartenente al filone "Sensemaking in the Agile Forest" rilasciato da Henny Portman, consulente veterano nell'ambito del Project e Program Management. In esso l'esperto olandese fornisce una visione d'insieme delle logiche e delle metodologie alla base dell'ormai famosa, soprattutto in ambito "agile", metodologia Kanban, espone le differenze con la metodologia Scrum e rivela alcune strategie per poter indurre il cambiamento del team da una routine lavorativa all'altra.
Il secondo è invece l'ultimo estratto dalla serie "Practical Project Risk Management", dell'esperto britannico Martin Hopkinson. In questo articolo, intitolato "Risk Registers: A brief guide", vengono esposte in maniera concisa le principali idee su cui dovrebbe basarsi un "Registro dei Rischi" ottimale, accompagnate da consigli per adattarlo alle diverse situazioni di business e da una lista di errori comuni riscontrati sia nella redazione che nell'ideazione di tale registro.
Abbiamo ritenuto importante un interessante contributo alla letteratura sul Project Management il breve saggio "5 Immutable Principles of Project Success", in cui il manager statunitense Glen B. Alleman identifica cinque punti fondamentali da definire all'inizio di un progetto e da verificare in maniera dinamica in tutta la sua durata per avere una chiara visione dell'andamento, delle prospettive di successo e per escogitare eventuali aggiustamenti o cambiamenti di rotta in corso d'opera.
L'ultimo articolo segnalato è il commento di Charlotte Kemp, intitolato "The Futurist Project Manager", in cui si descrive una abilità chiave dei PM di successo, ovvero la capacità di saper "leggere" il futuro, attraverso i dati e i trend attuali, e di poter pianificare in anticipo e costruire un team in grado di poter impattare, fintanto che sfruttare, le circostanze in avvenire. Mauro D’Amore, ISIPM Young

L'ultimo della serie di articoli della serie "Great Project Management Accelerator", redatta da Harold Kerzner e Al Zeitoun, si intitola "Building Program and Project Management Muscles: The Key to Excellent Operating Models". In esso i due autori riportano la loro visione dell'impresa come un vero e proprio organismo, fornendo un programma di "allenamento" allo scopo di misurare e migliorare le prestazioni e raggiungere gli obiettivi strategici rimanendo tuttavia flessibile e adattabile al cambiamento.
Alan Stretton, nel suo trattato pubblicato in questa edizione del PMWJ, "Some notes on roles of internal and external project management customers in the "back end" of projects", propone una classificazione dei clienti di un progetto, definendo conseguentemente le modalità operative che coinvolgono i cosiddetti clienti "interni" allo scopo di poter offrire un prodotto finale ottimale al cliente finale.
Nel suo contributo per questo mese, di stampo fortemente accademico, intitolato "Earned Schedule – the First 20 Years", Patrick Weaver illustra fondamenti logici, metodologia e campo di applicazione e i relativi limiti di applicabilità del concetto di "Earned Schedule" (incorporato nel framework del metodo dell' "Earned Value Management"), utile per calcolare in maniera dinamica la data di completamento di un progetto o di una sua sottofase, dimostrandone la validità anche oggi a vent'anni dalla sua introduzione ufficiale.
Oliver Lehmann, nell'ultimo articolo della sua serie "Project Business Management", intitolato "Project Business between Transparency and Corruption", tratta la tematica scottante del rischio corruzione e di come questa può influenzare il comportamento di diversi attori nell'ambito del business, creando delle disturbanze anche insormontabili al successo di un'iniziativa progettuale.
Nell'articolo "Public Policies and Policy Programs", ultimo della serie "Let's Talk About Public Projects" di Stanislaw Gasik, si parla dei programmi politici pubblici, azioni intraprese dai governi che sotto alcuni punti di vista sono assimilabili a grandi progetti, cercando di trovare similitudini e differenze tra la gestione di essi e i tradizionali metodi di gestione di progetti privati.
Per chi fosse interessato invece alla situazione delle associazioni italiane di Project Management, è senz'altro di interesse il rapporto di marzo fornito nel PMWJ da Alessandro Quagliarini, membro del Consiglio Direttivo di ISIPM, che offre una foto della situazione attuale e un prospetto futuro delle azioni da intraprendere dalle Associazioni di Project Management nel nostro Paese.

Mauro D’Amore, ISIPM Young

Nella prima intervista indicata il professor Darren Dalcher dell'università di Lancaster, in Gran Bretagna, che fra le sue qualifiche annovera quella di direttore del National Centre for Project Management nel Regno Unito, spiega l'importanza di andare oltre al management autoritario e accentrato, ponendo l'accento sul valore aggiunto costituito dal team, e sottolinea quindi l'importanza di concetti a volte sottovalutati come la responsabilizzazione, la fiducia e la diversità all'interno di un gruppo di lavoro.

La seconda intervista, redatta da Yasmina Khelifi , racconta l'esperienza del presidente del Chapter francese delPMI, Ricardo Naciff. L'intervistato, di origine argentina, parla della sua carriera e dell'importanza delle sue attività di volontariato, che lo hanno portato ad acquisire conoscenze e a fare incontri utili ed importanti per raggiungere la sua posizione attuale.

Massimo Pirozzi, nel suo articolo pubblicato in questa edizione del PMWJ, "Effectively managing negative and neutral stakeholders: a critical challenge", analizza le caratteristiche e i potenziali impatti sugli esiti di progetto dei comportamenti degli stakeholder 'negativi' e 'neutrali', fornendo dei suggerimenti utili in termini di identificazione e gestione delle relazioni efficaci allo scopo di rendere minimo il loro impatto negativo riuscendo anche, talvolta, a coinvolgerli positivamente.

L'articolo di Patrick Weaver, "Scheduling Challenges in Agile & Distributed Projects", pone in dubbio la validità 'assoluta' del modello fortemente consolidato del Critical Path Method, la cui struttura lineare, intesa come sequenza di azioni consecutive e propedeutiche atte alla realizzazione di un progetto strutturato in fasi, sembra non rispondere con precisione nell'ambito di progetti 'Agile' o 'Distributed' molto diffusi nei settori di Informatica e di Ricerca. La sua critica mira ad aprire la strada al dibattito su nuova forme di organizzazione progettuale in ambienti a maggiore flessibilità. Per l'ultimo della sua serie di articoli chiamata "Positive Leadership in Project Management", Frank Saladis parla dell'evoluzione dei valori fondamentali del nuovo Project Manager, adesso alle prese con le esigenze e le aspettative di una forza lavoro di nuova generazione, con esigenze e visione della vita profondamente diverse da quelle delle precedenti.

L'ultimo articolo segnalato è il commento di Alan Stretton, intitolato "Some expanded perspectives on project management involvement in the “fuzzy front ends” of projects", che spiega dettagliatamente i benefici strategici e le modalità di coinvolgimento del project management nei processi di 'fuzzy front end', ovvero di selezione e assegnazione di priorità dei progetti.
Mauro D’Amore, ISIPM Young

Nel Numero di Gennaio 2023 del PM World Journal, vorremmo evidenziare l'intervista di Yasmina Khelifi con il nuovo CEO del PMI®, Pierre Le Manh, ed i lavori di Patrick Weaver, Henny Portman, Frank Saladis, Oliver Lehmann, Stanislaw Gasik, Alan Stretton e David Hillson.

In primo piano l’intervista di Yasmina Khelifi a Parigi con il nuovo CEO di PMI®, Pierre Le Manh, che rivela parte della sua visione per il futuro del PMI® e ci fornisce un’idea della vita privata e professionale di un manager del suo calibro.

Patrick Weaver, da Melbourne, ha fornito un altro interessante sguardo all’evoluzione storica del PM in Project Management – A Historical Timeline.

Henny Portman, dai Paesi Bassi, ha contribuito a “Slicing user stories”, l'ultimo articolo della sua serie su "Sensemaking in the Agile Forest".

Frank Saladis, da New York, ha proposto ”Creative Change Leadership part 2”, appartenente alla sua serie sulla “Positive Leadership in Project Management”.

Oliver Lehmann in Germania ha offerto un altro sguardo al “Project Business Management” con il suo nuovo articolo intitolato ”Project Business is not for the Faint of Heart”.

”Let’s talk about public projects” è il primo articolo di una nuova serie di Stanislaw Gasik, l'autore del libro “Projects, Government, and Public Policy”.

Alan Stretton, dall’Australia, è autore di un altro articolo intitolato ”Helping people find career positions which maximise their innate personal strengths as well as their acquired skills”, che offre suggerimenti sia per le persone che per le organizzazioni allo scopo di valorizzare le esperienze personali attraverso l'identificazione dei punti di forza innati.

“”Risk Energetics: Developing Renewable and Sustainable Risk Management”” è un articolo del “Doctor Risk” David Hillson da Londra, elaborazione di un lavoro da lui precedentemente pubblicato.

Mauro D’Amore, ISIPM Young